Il y a une question que tous les clients d’un conseiller en communication de crise finissent par poser. Pas au premier rendez-vous – au premier soir. Quand la cellule de crise se vide, quand les décisions du jour sont prises, quand il ne reste dans la salle que deux personnes et des gobelets de café froid. Le dirigeant se tourne vers son conseiller, et il pose la question qui n’a rien de stratégique : « est-ce que ça va aller ? »
Tous la posent à leur agence de gestion de crise. Le patron de groupe coté comme l’entrepreneur, la présidente d’institution comme le dirigeant de PME familiale. Avec les mêmes mots, presque toujours, et la même voix – celle d’en dessous du costume. Cet article est consacré à cette question : ce qu’elle demande vraiment, pourquoi les deux réponses évidentes sont les deux pièges à éviter, quelle est la seule réponse honnête qui existe – et ce que des années de crises traversées permettent d’affirmer sur l’autre côté, celui qu’on ne voit jamais depuis le premier soir.
Ce que la question demande vraiment
Il faut des années pour comprendre ce que « est-ce que ça va aller ? » demande réellement – car elle ne demande pas ce qu’elle semble demander.
Elle ne demande pas un pronostic. Le dirigeant qui la pose ne cherche pas une évaluation des probabilités de survie de son organisation : pour cela, il y a les réunions du jour, les scénarios chiffrés, les tableaux de risques – et il les a déjà eus, il les aura encore demain matin. S’il voulait de l’analyse, il la demanderait en réunion, pas à 23 heures dans une salle vide.
Ce qu’elle demande, sous les mots, tient en trois requêtes que la voix trahit. Dis-moi que je vais tenir – pas l’organisation : moi, la personne, face à ce qui vient. Dis-moi que ce que je ressens est normal – cette peur, ce doute, cette fatigue qui ne ressemblent à rien de connu. Et dis-moi que d’autres sont passés par là, et qu’il existe un autre côté – que cette situation, qui paraît sans précédent et sans issue depuis l’intérieur, a déjà été traversée par d’autres, et traversée jusqu’au bout.
Autrement dit : la question de 23 heures n’est pas une question d’analyse. C’est une question d’espérance – au sens le plus exigeant du terme : non pas l’optimisme béat, mais le besoin de savoir qu’un chemin existe. Et c’est précisément pour cela qu’elle mérite mieux que les deux réponses qui viennent spontanément.
Les deux pièges : la fausse promesse et les pourcentages
Face à cette question, deux réponses se présentent naturellement – et ce sont deux fautes professionnelles, pour des raisons opposées.
La première : « oui, bien sûr, tout ira bien. » Le mensonge de confort. Il est tentant – la détresse appelle la consolation, et la consolation immédiate est à portée de phrase. Mais il est doublement toxique. D’abord parce qu’un client paie son conseiller précisément pour ne jamais lui mentir – surtout pas pour le rassurer : le jour où il découvre qu’on lui a servi du confort au lieu du vrai, c’est toute la parole du conseiller qui s’effondre, y compris rétroactivement. Ensuite parce qu’une promesse qu’on ne contrôle pas vaut moins que rien : elle vaut de la défiance différée. Si la crise s’aggrave – et elle peut s’aggraver -, le « tout ira bien » du premier soir devient la preuve que le conseiller soit ne comprenait rien, soit mentait. Dans les deux cas, il ne protège plus personne.
La seconde réponse-piège est symétrique : la fuite dans la technique. « Statistiquement, dans ce type de situation… » ; « il y a 70 % de chances que… » ; « tout dépendra de tel facteur… ». Tout cela est peut-être exact, et tout cela est déplacé. À cette heure-là, dans cette voix-là, les pourcentages sont une insulte – non parce qu’ils sont faux, mais parce qu’ils répondent à une question qui n’a pas été posée. L’homme ou la femme qui demande « est-ce que ça va aller ? » ne demande pas une distribution de probabilités : il demande s’il va tenir. Lui répondre en analyste, c’est lui signifier qu’on n’a pas entendu – et le laisser plus seul qu’avant la question.
Entre le mensonge qui rassure et la technique qui esquive, il existe une troisième voie. C’est la seule réponse honnête, et elle se construit.
La seule réponse honnête : promettre la traversée, pas le résultat
Voici cette réponse, à peu près, telle qu’elle se formule au fil des années – et chaque mot y est pesé :
« Je ne sais pas encore si tout ira bien. Mais je sais trois choses. Je sais que ce que vous ressentez ce soir, tous ceux que j’ai accompagnés l’ont ressenti – les plus solides comme les autres – et qu’ils sont encore debout. Je sais que cette crise a un autre côté, parce que toutes en ont un, même celles qui paraissaient sans issue un mardi soir. Et je sais que nous ferons tout dans l’ordre : le vrai d’abord, les gens d’abord, un jour après l’autre. Ça, je peux vous le promettre, parce que ça ne dépend que de nous. »
Décomposons ce que fait cette réponse, car sa structure est la leçon.
Elle commence par l’aveu d’incertitude – « je ne sais pas encore » – qui coûte trois secondes de confort et achète toute la crédibilité de la suite : puisque le conseiller ne promet pas ce qu’il ne contrôle pas, ce qu’il promet ensuite pèse son poids plein.
Elle normalise ensuite – « tous l’ont ressenti, et ils sont encore debout » – ce qui répond à la vraie question (suis-je normal ? vais-je tenir ?) avec la seule preuve qui existe : le témoignage de l’expérience. C’est ici que les années de métier deviennent, littéralement, un service : le conseiller est celui qui a vu l’autre côté assez de fois pour en attester.
Elle atteste l’existence d’un après – « toutes les crises ont un autre côté » – non comme un vœu, mais comme un fait d’observation, le seul invariant que des années de crises confirment sans exception.
Et elle se termine par la seule promesse tenable : la méthode. Le vrai d’abord, les gens d’abord, un jour après l’autre – trois engagements qui ne dépendent d’aucun juge, d’aucun journaliste, d’aucun hasard. Uniquement de la volonté des personnes dans la pièce.
D’où la doctrine qui résume tout, et qui vaut bien au-delà de cette conversation nocturne : on ne promet jamais le résultat – on promet la traversée. La nuance paraît mince ; elle est immense. Le résultat dépend de mille facteurs hors de contrôle : les décisions de justice, les choix des rédactions, les mouvements des concurrents, le hasard des collisions d’actualité. La traversée, elle, ne dépend que de nous : la vérité qu’on dira, l’ordre dans lequel on fera les choses, la dignité qu’on gardera, le fait de ne jamais laisser le dirigeant seul dans la pièce. Promettre la traversée, c’est promettre exactement ce qu’on peut tenir.
Et voici le paradoxe final, vérifié à chaque fois : c’est cette promesse modeste qui rassure le plus. Parce qu’un dirigeant en crise a déjà entendu trop de promesses invérifiables – des assureurs de toutes sortes, des optimistes de couloir, des flatteurs d’antichambre. Ce qu’il cherche à 23 heures, ce n’est pas un oracle de plus. C’est un point fixe : quelqu’un dont la parole, précisément parce qu’elle refuse de promettre l’impossible, peut servir d’ancrage pour tout le reste.
Ce qu’on ne dit pas le premier soir : oui, ça va aller
Il y a enfin ce que le conseiller ne dit pas ce soir-là – parce que le premier soir n’est pas le moment, parce que cela sonnerait comme le mensonge de confort qu’on vient de refuser – mais que les années autorisent à écrire ici, à froid, pour tous ceux qui traverseront un jour leur tempête.
Oui, ça va aller. Pas toujours comme on l’espérait – parfois mieux, d’ailleurs, et par des chemins qu’on n’imaginait pas depuis le premier soir. Des organisations qu’on disait finies sont redevenues des références de leur secteur. Des dirigeants qu’on disait brûlés ont retrouvé une parole publique plus forte qu’avant – assise sur l’épreuve traversée droit. Des équipes ont resurgi plus soudées, des maisons plus solides, des trajectoires relancées sur des bases assainies par la crise elle-même. Le rebond n’est pas l’exception des sorties de crise : c’est leur pente naturelle, dès lors que la traversée a été tenue – le vrai dit, les gens protégés, la durée acceptée.
Et il y a cette observation, plus intime, que la question de 23 heures ne peut pas connaître : la personne qui la pose, dans dix-huit mois, aura du mal à se souvenir de l’intensité de ce soir-là. C’est une constante troublante des après-crises : la peur ne laisse presque pas de mémoire. Les dirigeants se rappellent les décisions, les moments clés, les visages – rarement l’angoisse elle-même, qui s’efface comme s’effacent les douleurs. Le chemin, lui, reste : ce qu’on a appris, ce qu’on a réparé, qui l’on est devenu en traversant. C’est peut-être la chose la plus consolante que ce métier enseigne : la nuit du premier soir, qui semble devoir durer toujours, est précisément ce dont on se souviendra le moins.
La seule certitude statistique du métier
Concluons par ce qui peut être affirmé sans réserve – car après tant de crises accompagnées, une certitude au moins est acquise, et elle mérite d’être formulée comme la réponse définitive à la question du titre.
Personne ne peut vous promettre le beau temps. Quiconque le fait vous ment, et son mensonge vous coûtera au premier grain. Mais on peut vous promettre trois choses, et les tenir : que vous ne serez pas seul dans la pièce, que la barre sera tenue avec vous, cap au vrai, un jour après l’autre – et que l’autre côté existe. Il existe pour les crises graves comme pour les moindres, pour les fautifs qui réparent comme pour les injustement accusés, pour ceux qui doutent le premier soir comme pour ceux qui croient tenir.
C’est même, au fond, la seule certitude statistique de ce métier, celle qui autorise à faire ce travail avec confiance : on en revient. Pas indemne, pas identique – mais debout, et souvent grandi. Alors si un jour vous posez la question – et si la tempête vient, vous la poserez, comme tous les autres avant vous -, souvenez-vous de la réponse : la traversée se promet, le résultat se construit, et l’autre côté vous attend.
FAQ – Traverser et surmonter une crise
Que ressentent les dirigeants au début d’une crise ? Presque tous la même chose : une peur diffuse, un doute sur leur capacité à tenir, et le sentiment que leur situation est sans précédent et sans issue. Ces ressentis sont universels – ils touchent les dirigeants les plus expérimentés – et normaux : ils sont le produit de l’exposition, pas un signe de faiblesse.
Un conseiller en crise peut-il garantir que « tout ira bien » ? Non – et il ne le doit pas : une promesse qui ne dépend pas de lui (justice, médias, concurrents, hasard) est un mensonge de confort qui se paiera en défiance. Ce qu’un conseiller honnête promet, c’est la traversée : la vérité dite, les personnes protégées, la méthode tenue, la présence constante – tout ce qui ne dépend que de l’équipe.
Pourquoi promettre « la traversée » plutôt que le résultat ? Parce que c’est la seule promesse tenable, donc la seule crédible – et paradoxalement la plus rassurante : un dirigeant en crise ne cherche pas un oracle, il cherche un point fixe. La traversée (dire vrai, faire les choses dans l’ordre, ne jamais être seul) ne dépend d’aucun facteur extérieur.
Les entreprises se remettent-elles vraiment des crises graves ? Oui – c’est même la trajectoire la plus fréquente quand la crise est traversée droit : reconnaissance juste, réparation réelle, durée acceptée. Des organisations données pour finies sont redevenues des références, des dirigeants dits « brûlés » ont retrouvé une parole plus forte. Le rebond est la pente naturelle des sorties de crise bien menées.
Se souvient-on longtemps de l’angoisse d’une crise ? Étonnamment peu : c’est une constante des après-crises. Les dirigeants se rappellent les décisions et les moments clés, rarement l’intensité de la peur elle-même, qui s’efface comme les douleurs. Ce qui reste, c’est le chemin – les apprentissages, les réparations, la solidité acquise.
Quelle est la première chose à faire quand on se sent submergé par une crise ? Ne pas rester seul : la peur portée en silence finit par signer les décisions. Trouver l’espace où la déposer – un conseil extérieur, précisément parce qu’il n’attend rien – permet de redevenir, en sortant de la pièce, le dirigeant qui tient. Puis s’en remettre à la méthode : le vrai d’abord, les gens d’abord, un jour après l’autre.
