C’est le scénario que tout conseiller en communication de crise redoute, et dont la profession ne parle jamais publiquement : le jour où deux de ses clients se retrouvent dans la même tempête. Un donneur d’ordres et son fournisseur, percutés par le même scandale. Deux acteurs du même secteur, éclaboussés par la même affaire. Ou pire : deux clients qui, au fil de la crise, se retrouvent face à face – chacun ayant objectivement intérêt à ce que la responsabilité penche vers l’autre.
Ce jour-là, on découvre ce que vaut vraiment une agence de gestion de crise comme LaFrenchCom.
Pourquoi les crises créent des collisions entre clients
Commençons par comprendre pourquoi le problème est structurel, et non accidentel. Une agence de communication de crise développe naturellement une expertise sectorielle : on l’appelle parce qu’elle connaît l’industrie, ses acteurs, ses régulateurs, ses journalistes spécialisés. Cette expertise, qui fait sa valeur, a une conséquence mécanique : ses clients appartiennent souvent au même écosystème – même filière, même chaîne de valeur, mêmes marchés.
Or les crises, elles, ne respectent pas les frontières entre entreprises. Elles se propagent le long des chaînes de valeur : le scandale d’un fournisseur éclabousse ses clients, la défaillance d’un sous-traitant engage le donneur d’ordres, l’affaire d’un acteur contamine tout le secteur. Une crise sanitaire, un accident, une enquête réglementaire touchent rarement une seule organisation – et quand deux organisations touchées partagent le même conseil, la collision est là.
Il y a trois degrés de collision, de gravité croissante. Le premier : deux clients frappés par la même crise, mais sans opposition d’intérêts – deux entreprises du secteur face à la même polémique générale. Gérable, avec des précautions. Le deuxième : des intérêts divergents – le fournisseur et le client dans le même scandale, où chacun a intérêt à un récit légèrement différent. Délicat, et déjà au-delà de ce qu’une même équipe peut servir. Le troisième : l’opposition frontale – deux clients dont l’un se défend en désignant l’autre. Là, aucun aménagement ne tient : c’est le conflit d’intérêts caractérisé.
Pourquoi on ne peut pas servir deux camps : une impossibilité de nature
Face à ces situations, il faut poser une vérité inconfortable que le marché préfère taire : dans une même bataille, on ne peut pas servir deux camps. Pas par manque de talent, pas par défaut d’organisation – par nature.
Toute la valeur d’un conseiller en crise repose sur un engagement total, qui se formule ainsi : je connais vos failles, vos peurs, vos marges de manœuvre, votre stratégie – et je mets l’intégralité de ce que je sais au service de votre défense. Cet engagement est indivisible. Comment le tenir envers deux parties dont les intérêts divergent ? Chaque conseil donné à l’un s’appuierait, même involontairement, même inconsciemment, sur ce que l’on sait de l’autre. Chaque mot pesé pour l’un anticiperait la lecture qu’en fera l’autre – puisqu’on connaît ses grilles de lecture mieux que personne. Chaque silence recommandé, chaque angle choisi serait contaminé par une double connaissance impossible à cloisonner dans un seul cerveau.
C’est ici qu’il faut dire un mot des fameuses « murailles de Chine » – ces cloisonnements internes par lesquels les grandes structures de conseil prétendent servir des intérêts opposés : équipes séparées, accès restreints, confidentialité croisée. Le dispositif a sa logique dans de très grandes organisations aux métiers distincts. Dans le conseil de crise, il relève du confort d’organigramme : les équipes y sont resserrées – trois, cinq personnes qui partagent tout, se relaient la nuit, croisent les mêmes dossiers -, les dirigeants d’agence supervisent l’ensemble, et l’intensité même des crises fait circuler l’information plus vite que n’importe quelle procédure ne la contient. Une muraille de Chine dans une équipe de crise ne tient pas une semaine. Et prétendre le contraire, c’est déjà trahir un peu les deux clients : chacun croit bénéficier d’un engagement total qui, structurellement, n’existe plus.
L’anticipation : la vérification des conflits, avant chaque mandat
La première réponse au problème n’intervient pas le jour de la collision : elle intervient avant chaque signature. C’est la vérification des conflits – une discipline que les avocats pratiquent depuis toujours (le « conflict check » est un préalable obligatoire à tout mandat dans les cabinets sérieux) et que le conseil en communication de crise gagne à adopter avec la même rigueur.
Concrètement, avant d’accepter un nouveau client, trois questions systématiques. Ce client peut-il, un jour, se retrouver face à un client existant ? Pas seulement aujourd’hui : dans les scénarios de crise plausibles – car c’est précisément en crise que les face-à-face surviennent. Appartient-il au même écosystème qu’un client actuel – même chaîne de valeur, même marché contesté, mêmes contentieux potentiels ? Et si une crise sectorielle frappait demain, pourrions-nous servir les deux avec un engagement total ?
Parfois, la réponse honnête oblige à refuser un beau contrat – un prospect solvable, une mission intéressante, déclinés parce qu’un client existant occupe déjà le terrain de collision potentiel. Ces refus-là ne se racontent jamais : ils sont invisibles par nature, comme tant de choses dans ce métier. Mais ils fondent tout le reste – car chaque client peut alors recevoir l’engagement total sans astérisque, et le sait.
Cette discipline a un corollaire commercial qu’il faut assumer : elle limite la croissance sectorielle d’une agence de crise. On ne peut pas être le conseil de crise de tout un secteur – il faut choisir ses places. C’est le prix de la loyauté totale, et les agences qui ne le paient pas font payer autre chose à leurs clients : un engagement dilué qu’ils découvriront au pire moment.
Le jour de la collision : transparence immédiate, décision rapide
Malgré la vérification la plus rigoureuse, la collision survient parfois – car les crises ont le chic pour relier ce qu’on croyait séparé : une affaire qui traverse des secteurs, une chaîne de responsabilités qui émerge en cours de crise, un client historique et un client récent que rien ne reliait jusqu’au jour où tout les relie.
Ce jour-là, une seule conduite est digne, et elle tient en deux temps.
Premier temps : la transparence immédiate. Appeler les deux clients, le jour même – pas quand la situation sera « plus claire », pas après avoir « vu comment ça évolue » : le jour même. Dire la situation telle qu’elle est : vous êtes deux à être touchés, vos intérêts peuvent diverger, voici ce que cela implique pour notre accompagnement. Chaque jour de silence sur un conflit d’intérêts est un jour de trahison passive des deux – et un jour qui, découvert plus tard, détruira la confiance rétroactivement.
Deuxième temps : trancher, vite. Deux issues possibles. Si les intérêts divergent sans s’opposer frontalement : accompagner l’un et se retirer de l’autre – et le retrait doit être propre : aider le client quitté à trouver rapidement un conseil de confiance, assurer la transition, et n’emporter vers le camp resté pas une miette de ce qu’on sait. Le choix du client conservé obéit à des critères qu’il faut pouvoir expliquer : l’antériorité, la profondeur de l’engagement en cours, parfois la gravité relative des situations – jamais le seul montant des honoraires, car ce critère-là, s’il transpirait, dirait à tous les clients ce qu’ils pèsent vraiment.
Si les intérêts sont frontalement opposés – l’un se défend en désignant l’autre : se retirer des deux. Rendre deux mandats le même jour ressemble, sur le moment, à un désastre commercial. C’est en réalité la seule position tenable : servir l’un contre l’autre avec ce qu’on sait des deux serait indéfendable ; et l’expérience enseigne le retournement final – les clients ainsi quittés reviennent, plus tard, précisément parce qu’ils ont vu, en situation, comment l’agence traite un conflit d’intérêts. La loyauté démontrée au prix d’un contrat vaut toutes les plaquettes.
La règle absolue : les confidences scellées à vie
Reste la règle qui surplombe tout le dispositif, celle qui ne se négocie jamais, même après le retrait, même des années plus tard : ce que l’on sait de l’un ne servira jamais l’autre. Ni dans un conseil, ni dans une stratégie, ni dans une anticipation, ni dans une allusion.
Les confidences reçues sous un mandat sont scellées à vie. Ce n’est pas une clause contractuelle parmi d’autres : c’est la condition d’existence du métier. Un dirigeant ne livre ses failles, ses peurs et ses dossiers qu’à la certitude absolue que rien n’en sortira jamais – vers personne, y compris vers un futur client adverse. Le jour où un seul cas de confidence recyclée transpire, ce n’est pas un client qui est perdu : c’est la possibilité même du « tout me dire », sans lequel aucun conseil de crise ne vaut rien.
Cette règle a une conséquence pratique lors des retraits : l’agence qui quitte un client dans une collision reste, à vie, dépositaire de ses secrets – et donc structurellement limitée dans ce qu’elle peut entreprendre contre lui, même pour d’autres clients, même des années après. C’est un coût. C’est le bon coût : celui qui rend la promesse crédible.
Le test de vérité : les questions à poser avant de signer
Que retenir, si vous choisissez un jour un conseil en communication de crise ? Que le conflit d’intérêts est le test de vérité du métier. N’importe quelle agence sait être loyale quand la loyauté ne coûte rien – la fidélité par beau temps est universelle. C’est quand la loyauté coûte un contrat qu’on découvre qui l’est vraiment.
D’où deux questions à poser systématiquement, avant de signer. La première : « travaillez-vous pour d’autres acteurs de mon écosystème – secteur, chaîne de valeur, adversaires potentiels ? » Une agence sérieuse répond précisément, dans les limites de sa confidentialité : elle nomme les zones de proximité sans trahir ses clients, et explique comment elle les gère. La seconde : « que ferez-vous le jour où nos intérêts croiseront ceux d’un autre de vos clients ? » Écoutez la réponse. Si elle est structurée – vérification préalable, transparence immédiate, règles de retrait, confidences scellées -, vous tenez une maison qui a pensé le problème avant de le rencontrer. Si elle est hésitante, évasive, ou si elle invoque des murailles de Chine dans une équipe de dix personnes : les réponses hésitantes sont des réponses.
Et gardez la conclusion qui résume tout : celui qui a déjà rendu un mandat pour rester loyal saura, un jour, rester loyal envers vous. Dans un métier où l’on confie ses secrets les plus lourds, ce critère-là vaut tous les autres.
FAQ – Conflits d’intérêts en communication de crise
Une agence peut-elle conseiller deux entreprises touchées par la même crise ? Seulement si leurs intérêts ne divergent pas – deux acteurs face à une même polémique générale, sans opposition. Dès que les intérêts divergent (chaîne de responsabilités, récits concurrents), une même équipe ne peut plus servir les deux avec un engagement total : il faut choisir, ou se retirer des deux en cas d’opposition frontale.
Les « murailles de Chine » fonctionnent-elles dans le conseil en communication ? Rarement dans le conseil de crise : les équipes y sont resserrées, les dirigeants supervisent tout, et l’intensité des crises fait circuler l’information plus vite que les procédures ne la contiennent. Ce dispositif, pensé pour de très grandes structures aux métiers séparés, relève ailleurs du confort d’organigramme.
Qu’est-ce que la vérification des conflits (conflict check) ? Une discipline empruntée aux avocats : avant tout nouveau mandat, vérifier si le prospect peut un jour se retrouver face à un client existant – même écosystème, même chaîne de valeur, scénarios de crise plausibles. Elle conduit parfois à refuser des contrats, ce qui est le prix de l’engagement total promis à chaque client.
Que doit faire une agence quand deux de ses clients entrent en collision ? Transparence immédiate (informer les deux le jour même), puis décision rapide : accompagner l’un et se retirer proprement de l’autre si les intérêts divergent, se retirer des deux s’ils s’opposent frontalement. Dans tous les cas : n’emporter aucune information d’un camp vers l’autre.
Les informations confiées à une agence peuvent-elles servir un autre client ? Jamais – ni pendant le mandat, ni après, ni des années plus tard. Les confidences reçues sont scellées à vie : c’est la condition pour que les clients puissent tout dire, sans quoi aucun conseil de crise ne fonctionne. Une agence reste dépositaire des secrets même des clients qu’elle a quittés.
Comment tester la loyauté d’une agence avant de signer ? Par deux questions : « travaillez-vous pour des acteurs de mon écosystème ? » et « que ferez-vous si nos intérêts croisent ceux d’un autre client ? » Une réponse structurée (vérification préalable, transparence, règles de retrait) révèle une maison qui a pensé le problème. Une réponse évasive est une réponse.
