Il y a une phrase que les conseillers en communication de crise entendent presque toujours au moment où une organisation décide de ce qu’elle va dire dehors – et jamais au moment où elle décide de ce qu’elle va dire dedans : « les salariés comprendront. » Elle est dite avec confiance, parfois avec affection. On les connaît, ils sont loyaux, ils ont traversé d’autres moments difficiles, ils savent bien que la situation est compliquée. Ils comprendront.
Ils comprennent ce qu’on leur explique. Et rien d’autre.
La loyauté ne lit pas dans les pensées
La confiance que porte cette phrase n’est pas infondée : les salariés sont, en général, loyaux à leur maison – plus que les dirigeants ne l’imaginent, et souvent plus que la direction ne le mérite. Mais la loyauté est un sentiment, pas une information. Elle ne dit rien de ce qui s’est passé, de ce que fait l’organisation, de ce qu’on attend d’eux. Elle ne lit pas dans les pensées.
Un salarié qui n’a pas été informé ne comprend pas : il interprète. Il lit l’article – le même que tout le monde, avec ses angles et ses accusations. Il écoute les rumeurs du couloir, qui vont toujours plus loin que les faits. Il regarde son manager, qui ne sait rien non plus et dont l’embarras est lui-même une information. Il consulte les groupes de messagerie où ses collègues supputent. Et il se construit sa propre version – qui est presque toujours pire que la vérité, parce que l’imagination, dans le vide, va vers le pire : si on ne nous dit rien, c’est que c’est grave ; si c’est grave, c’est que des postes sont menacés ; si des postes sont menacés, c’est le mien.
Ce qu’on ne lui dit pas, il le lit. Et ce qu’il lit n’est pas écrit par l’organisation – il est écrit par la presse, par les réseaux, par les rumeurs, par ses propres peurs. La loyauté ne change rien à cette mécanique : elle ne fournit pas les faits, elle colore seulement la déception de ne pas les avoir reçus.
Ce que la phrase veut dire : « nous n’allons rien leur dire »
Il faut traduire la phrase honnêtement, car elle ne signifie pas ce qu’elle semble dire. « Les salariés comprendront » veut dire, en réalité, « nous n’allons rien leur dire » – ou, plus exactement, « nous leur dirons plus tard ».
Pas par mépris. Par ordre de priorité, dans une journée où les priorités s’imposent d’elles-mêmes : la presse appelle, et elle a un bouclage ; le conseil d’administration s’inquiète, et il faut le rassurer ; les clients s’impatientent, et il faut les retenir ; les autorités demandent des comptes, et il faut répondre. Les salariés, eux, n’appellent pas. Ils attendent – dans les ateliers, les bureaux, les agences, sans rien dire, parce que ce n’est pas leur rôle de solliciter la direction. Et parce qu’ils n’appellent pas, ils passent après.
Alors on s’occupe d’eux « après » – quand on aura le temps, quand on en saura plus, quand la situation sera stabilisée, quand le message pourra être complet. Et ce « après » arrive toujours trop tard, parce que les salariés ont découvert la crise par la presse, comme tout le monde, souvent avant la direction elle-même, et qu’ils en ont tiré la seule conclusion possible : on ne nous a pas jugés dignes d’être prévenus. Cette conclusion est fausse – l’organisation n’a pas voulu les écarter, elle les a oubliés -, mais elle est la seule que le silence permet.
Ce que coûte un salarié surpris
Cette conclusion-là coûte très cher, et il faut en détailler le prix, parce que les organisations le découvrent toujours après.
Un salarié informé est un rempart. Il porte le même message que l’organisation – parce qu’il le connaît. Il rassure ses proches, qui l’interrogent le soir même. Il tient face aux questions des clients, des fournisseurs, des voisins. Il renvoie le journaliste qui l’appelle vers le porte-parole, parce qu’on lui a expliqué pourquoi. Il défend sa maison – avec des faits, pas avec de la loyauté aveugle – parce qu’il sait ce qu’il défend. Deux mille salariés informés sont deux mille ambassadeurs, et aucun dispositif de communication n’a cette portée.
Un salarié surpris est une fuite. Blessé d’avoir appris par les médias ce qui concerne sa propre entreprise, il commente – auprès de ses collègues, de ses proches, sur les réseaux. Il suppute – et ses suppositions, sorties de l’entreprise, deviennent des informations. Il transfère – l’article, la rumeur, parfois le document. Et il alimente, sans le vouloir, précisément ce qu’il faudrait éteindre : chaque salarié vexé est une source potentielle, et les journalistes le savent. C’est pour cela qu’ils appellent les salariés en crise – au standard, sur les portables, sur les réseaux professionnels : un salarié qui ne sait rien et qui est vexé est la meilleure source qui existe. Il parle parce qu’il n’a pas été entendu, et il dit ce qu’il croit parce qu’on ne lui a pas dit ce qui est.
À cela s’ajoute le coût opérationnel : des équipes qui ne savent pas ce qui se passe travaillent mal, décident mal, et consacrent leur énergie à chercher l’information au lieu de faire tourner la maison – au moment précis où la maison doit tourner.
La mémoire longue : l’ordre ne s’oublie pas
Et il y a la suite – car la crise passe, et les salariés se souviennent.
Pas des faits, qu’ils finissent par connaître, et qui s’estompent comme s’estompent tous les faits. Mais de l’ordre : ils ont été informés après la presse. Après les clients. Après le marché. Cette mémoire-là ne s’efface pas, parce qu’elle ne porte pas sur l’événement mais sur la place qu’on leur a donnée – et la place qu’on vous donne est la chose dont on se souvient le plus longtemps.
Elle ressort à la crise suivante, au plan social suivant, à la réorganisation suivante, sous la forme d’une méfiance que la direction ne comprend pas – « pourquoi ne nous croient-ils pas ? », « pourquoi cette défiance alors que nous avons tout expliqué ? » – parce qu’elle a oublié ce que les salariés, eux, n’ont pas oublié : la dernière fois, vous ne nous aviez rien dit. La confiance interne se construit par la régularité de l’information dans les moments difficiles, et elle se détruit par un seul oubli au mauvais moment. Les organisations qui s’étonnent de la défiance de leurs équipes pourraient presque toujours la dater.
Le message de dix lignes
La réponse à « les salariés comprendront » est donc toujours la même, et elle tient en une condition : ils comprendront, oui – si vous leur expliquez.
Dix lignes, signées du dirigeant – pas du service communication, pas de la direction des ressources humaines : de lui, à la première personne. Parties avant la presse, ou en même temps – jamais après, et le décalage de quelques minutes qui permet aux salariés de lire avant que le communiqué ne tombe vaut de l’or. Avec un contenu simple et hiérarchisé : ce qui s’est passé – les faits établis, et seulement eux ; ce que fait l’organisation – concrètement ; ce qu’on attend d’eux – avec les raisons, car une consigne expliquée est respectée et une consigne imposée est contournée ; et quand on leur reparlera – un rendez-vous, un canal, un endroit où poser leurs questions.
Ce message n’est pas un message de plus dans la journée la plus chargée de l’année. C’est celui qui décide si l’organisation traverse la crise avec deux mille personnes derrière elle, ou avec deux mille personnes qui regardent – et qui, pour certaines, commentent. Il prend vingt minutes à écrire et une minute à envoyer. Il se prépare à froid, dans le dispositif de crise, avec son gabarit et ses canaux – pour que, le jour venu, il ne soit pas la victime de l’ordre des priorités.
Et il s’écrit comme s’il était public – parce qu’il le sera : un message interne de crise fuite toujours, dans les vingt minutes. Rien qu’on ne puisse assumer en une, et pourtant la chaleur d’un mot adressé aux siens. La meilleure lettre aux salariés est celle dont la fuite est une bonne nouvelle.
Conclusion : quelque chose à comprendre
Les salariés comprendront. C’est vrai – et c’est même la bonne nouvelle de cette phrase : ils comprennent beaucoup, ils comprennent vite, et ils comprennent avec une loyauté que peu d’organisations méritent. Ils comprennent la difficulté d’une situation, la nécessité d’une décision, la prudence d’un silence public, l’incertitude des premières heures. Ils comprennent même qu’on ne puisse pas tout leur dire – à condition qu’on leur dise pourquoi.
À une seule condition, donc : qu’on leur donne quelque chose à comprendre. Dix lignes, avant la presse, signées de celui qui dirige. Sans cela, ils ne comprennent pas – ils interprètent, et leur interprétation n’est pas la vôtre. Avec cela, ils deviennent ce qu’aucune stratégie de communication ne peut fabriquer : des milliers de personnes qui savent ce qu’elles défendent, et qui le défendent.
FAQ – Informer les salariés en situation de crise
Pourquoi informer les salariés avant la presse en cas de crise ? Parce qu’un salarié qui apprend par les médias ce qui concerne sa propre entreprise en tire la seule conclusion que le silence permet : on ne m’a pas jugé digne d’être prévenu. Blessé, il commente, suppute, transfère – et devient la meilleure source des journalistes. Un salarié informé est au contraire un rempart : il porte le message, rassure ses proches, tient face aux questions.
Les salariés loyaux ont-ils vraiment besoin d’être informés ? Oui – la loyauté est un sentiment, pas une information : elle ne lit pas dans les pensées. Un salarié non informé ne comprend pas, il interprète – à partir de l’article, des rumeurs, de l’embarras de son manager – et son interprétation est presque toujours pire que la vérité. La loyauté ne fournit pas les faits ; elle colore seulement la déception de ne pas les avoir reçus.
Que doit contenir le message aux salariés en crise ? Dix lignes, signées du dirigeant à la première personne : ce qui s’est passé (les faits établis), ce que fait l’organisation (concrètement), ce qu’on attend d’eux (avec les raisons de la consigne de renvoi vers une voix unique), et quand on leur reparlera (un rendez-vous, un canal pour les questions). Écrit comme s’il était public, car il fuitera.
Pourquoi les organisations oublient-elles leurs salariés dans les premières heures ? Par ordre de priorité, pas par mépris : la presse appelle, le conseil s’inquiète, les clients s’impatientent, les autorités demandent – et les salariés, eux, n’appellent pas. Ils attendent sans rien dire, et passent après. Le « après » arrive toujours trop tard. La parade : un gabarit et des canaux préparés à froid, pour que le message interne ne soit pas victime de l’urgence.
Quelles sont les conséquences à long terme d’une communication interne oubliée ? Une mémoire qui ne s’efface pas : les salariés oublient les faits mais pas l’ordre – informés après la presse, après les clients, après le marché. Cette mémoire ressort à la crise suivante sous forme d’une défiance que la direction ne comprend pas, parce qu’elle a oublié ce que ses équipes n’ont pas oublié. La confiance interne se détruit par un seul oubli au mauvais moment.
Peut-on dire aux salariés des choses qu’on ne dit pas à la presse ? Non – un message interne de crise fuite toujours, en général dans les vingt minutes. Il s’écrit comme s’il était public : rien qu’on ne puisse assumer en une, aucune version interne différente de la version externe. Cette contrainte est salutaire : elle interdit les messages à double fond, et la meilleure lettre aux salariés est celle dont la fuite est une bonne nouvelle.
