Au printemps 2009, la France a inventé un mot que le monde entier a repris : le bossnapping. En quelques semaines, des dirigeants d’industriels ont été retenus par leurs salariés – une nuit, un jour, parfois davantage – dans leurs propres usines, au milieu de plans sociaux et de fermetures de sites. Les noms ont fait la une partout ; les images ont fait le tour du monde ; et une forme de conflit que l’on croyait disparue est devenue, pour un temps, un mode d’action ordinaire.
Les conseillers en communication de crise, comme moi, qui ont accompagné ces dossiers n’en citeront aucun – la règle du métier est absolue. Mais ce qu’ils ont appris pendant ces nuits-là peut être partagé, car il constitue une méthode précise : que fait une agence, concrètement, quand le patron est enfermé dans son bureau et que l’entreprise doit continuer à parler ?
Comprendre d’abord où est l’opinion : le dirigeant retenu n’est pas la victime
La première chose à comprendre, avant toute technique, est contre-intuitive pour une direction d’entreprise et décisive pour tout le reste : dans un bossnapping, le dirigeant retenu n’est pas la victime aux yeux du public.
En 2009, les sondages l’ont établi avec une netteté qui a stupéfié les directions : une majorité de Français jugeait ces séquestrations acceptables. Non parce que l’opinion approuvait la contrainte en soi, mais parce qu’elle regardait ailleurs : les victimes, pour elle, c’étaient les salariés qui perdaient leur emploi, dans des usines de province, au profit de décisions prises dans des sièges lointains. Le dirigeant retenu une nuit dans son bureau, avec son téléphone et ses collègues, n’inspirait aucune compassion – et le réclamer était la faute la plus sûre.
D’où la règle qui gouverne toute la communication d’un bossnapping : une entreprise qui joue la victime a perdu la bataille avant la première heure. Pas de communiqué indigné, pas de « nous condamnons avec la plus grande fermeté », pas de dirigeant qui raconte sa nuit. La seule ligne tenable – et elle n’a pas varié d’un dossier à l’autre en 2009 – tient en trois temps : nous comprenons la colère ; nous ne pouvons pas accepter la contrainte ; nous discutons. Elle reconnaît l’émotion, pose une limite sans la dramatiser, et dit que le dialogue continue. Tout ce qui s’en écarte – vers la plainte ou vers la capitulation – se paie.
Le mot : « retenu », jamais « séquestré »
La deuxième décision se prend dans les premières minutes, et elle conditionne toute la suite : le mot.
On ne dit pas « séquestration ». On dit « retenu ». La différence n’est pas une nuance de communicant : le premier mot qualifie pénalement – il désigne une infraction, il appelle une plainte, il place les salariés en délinquants et ferme la porte à toute négociation ; le second décrit – il dit une situation de fait, il ne juge pas, et il laisse la porte ouverte. « Nos collègues sont retenus sur le site, les discussions se poursuivent » : cette phrase, répétée à chaque point presse, à chaque appel, par tous les porte-parole, dit tout sans enflammer rien. Elle informe, elle rassure sur la continuité du dialogue, et elle n’engage pas l’entreprise dans une qualification qu’elle regretterait.
La presse, elle, dira « séquestration » – c’est son droit et c’est le mot juste pour elle. L’entreprise ne la corrige pas et ne la suit pas. Elle garde son mot, parce que ce mot est aussi un message adressé aux salariés derrière la porte : nous ne vous traitons pas en criminels, nous voulons parler.
Deux canaux, jamais mélangés – et la direction de la sûreté au centre
La troisième règle organise le dispositif : deux canaux, strictement séparés.
La négociation se fait dedans – entre les dirigeants retenus, les représentants syndicaux, souvent la préfecture qui s’est saisie, parfois un médiateur. C’est là que se joue l’issue : les demandes, les contreparties, les conditions de sortie. La communication se fait dehors – une seule voix, celle du siège ou d’un porte-parole désigné, qui ne négocie pas et ne commente pas la négociation. Elle informe de la situation, dit que les discussions se poursuivent, répond aux sollicitations, et ne révèle jamais ce qui se dit derrière la porte – car tout ce qui serait rendu public modifierait le rapport de force à l’intérieur.
Le dirigeant retenu ne parle pas à la presse depuis l’intérieur. Il sera filmé – à la fenêtre, par les grévistes, à la sortie – et chaque image comptera : fatigué, oui, c’est humain et cela se comprend ; humilié, jamais, car l’humiliation visible devient le récit ; méprisant, surtout pas, car le mépris d’un soir se paie pendant des années. Son attitude pendant la nuit – calme, digne, disponible au dialogue – est sa seule communication, et elle est décisive.
Et pendant tout ce temps, le conseiller en communication travaille main dans la main avec la direction de la sûreté de l’entreprise. C’est elle qui sait ce qui se passe réellement derrière la porte – par ses contacts, par ses remontées, par sa lecture de la situation. C’est elle qui tient le lien avec les forces de l’ordre, qui évalue en continu le risque pour les personnes retenues et pour les autres, qui connaît le site, ses accès, ses points de tension. La communication ne décide rien sans elle – et elle ne dit rien que la sûreté ne puisse confirmer. Un porte-parole qui affirmerait « tout va bien » pendant que la sûreté évalue une dégradation de la situation ferait courir un risque réel aux personnes. Le tandem sûreté-communication est, dans ces nuits-là, l’équivalent du tandem avocat-communicant dans les crises judiciaires : deux métiers, deux lectures, une seule parole.
Pas de force, pas de plainte annoncée
La quatrième règle est celle que les directions ont le plus de mal à accepter dans les premières heures : pas de force.
On n’appelle pas la police pour faire sortir le patron – et si l’on y pense, on ne le dit pas. Une intervention des forces de l’ordre dans une usine occupée, pour libérer un dirigeant, retournerait tout : les salariés, dont la colère deviendrait révolte ; l’usine entière, y compris les non-grévistes ; l’opinion, qui verrait des ouvriers évacués pour un patron ; et la négociation, qui s’arrêterait net. En 2009, les sorties se sont faites par la négociation, par l’intervention du préfet ou d’un médiateur, par la nuit qui passe et la fatigue des deux côtés – jamais par la force. Et les autorités elles-mêmes, qui le savaient, ont rarement proposé autre chose.
Pas de plainte annoncée non plus – ni pendant, ni, dans la plupart des cas, après. La plainte transforme une nuit en procès de plusieurs années, et le dirigeant en accusateur de ses propres salariés – devant un tribunal, devant la presse, devant l’usine où il devra revenir. Certaines directions ont porté plainte en 2009 ; beaucoup ne l’ont pas fait, ou ont retiré leur plainte ; et les procédures qui ont été jusqu’au jugement ont prolongé l’affaire bien au-delà de ce que les entreprises souhaitaient. Le choix se fait à froid, après, avec l’avocat – jamais dans la nuit, jamais à la grille.
L’ordre des appels
Pendant la nuit, le dispositif de communication déroule un ordre d’appels qui ne varie pas.
Les familles des cadres retenus d’abord – avant qu’elles ne voient leur mari, leur femme, leur fils à la télévision. Un appel personnel, par quelqu’un qui connaît la situation réelle, qui dit ce qu’on sait, qui rassure sur la sécurité, qui donne un numéro où rappeler à toute heure. Une famille qui découvre la séquestration par le journal de 20 heures est une famille qu’on a abandonnée – et qui le dira.
Le préfet ensuite, s’il n’est pas déjà saisi – c’est lui qui tient l’ordre public et qui sera, le plus souvent, l’artisan de la sortie. Les salariés des autres sites de l’entreprise, qui regardent les images, qui se demandent s’ils seront les prochains, et qui ont besoin d’entendre leur direction avant les journalistes. Les partenaires et clients exposés. Et la presse en dernier – avec la phrase du jour, le point régulier, et rien de plus.
La sortie se prépare pendant la nuit
Le moment le plus important d’un bossnapping n’est pas la séquestration : c’est la sortie. Et elle se prépare pendant la nuit, dans la cellule de crise, pendant que la négociation avance à l’intérieur.
Ce que dira le dirigeant à la grille, au petit matin, devant les caméras qui l’attendent depuis des heures, décidera de la façon dont l’affaire sera retenue – par les salariés, par l’opinion, par ses propres équipes. Trois phrases, pas plus, et elles se travaillent mot à mot. Le respect des salariés – leur colère est comprise, leur situation est entendue. Le dialogue qui continue – les discussions reprennent, rien n’est fermé. Et pas un mot sur lui-même – pas sur sa fatigue, pas sur ce qu’il a subi, pas sur ce qu’il pense de la méthode. Celui qui sort en parlant des autres a tenu ; il peut revenir sur le site, reprendre les négociations, et l’affaire se referme. Celui qui sort en parlant de lui a perdu, même libre : l’image du patron qui se plaint devant des ouvriers menacés de licenciement le poursuivra bien au-delà de la nuit.
Puis l’après. La séquestration devient le sujet, et le plan social disparaît des titres – paradoxe que les deux camps découvrent avec surprise : les salariés ont obtenu l’attention mais perdu le relief de leur cause, l’entreprise a vu sa décision sortir des radars sans que rien ne soit réglé. Le dirigeant doit revenir sur le site, les négociations reprendre, la décision s’appliquer ou se renégocier. Rien n’est fini le matin de la sortie – et la communication de l’après, dans la durée, obéit à toutes les règles du plan social.
Les kits bossnapping : la préparation à froid
Tout cela se prépare avant – et c’est la leçon pratique la plus importante de 2009, que les organisations exposées ont intégrée à leur dispositif de crise.
Avec la direction de la sûreté, le conseil en communication construit ce qu’on appelle des kits bossnapping : des dispositifs prêts dans le tiroir, pour que la première nuit ne soit pas une improvisation. Ils contiennent les scénarios – quel site, quels dirigeants exposés, quelles configurations ; les rôles – qui parle dehors, qui négocie dedans, qui tient le lien avec la sûreté et la préfecture, qui appelle les familles ; les messages – la phrase du « retenu », les trois phrases de la sortie, les éléments pour les autres sites ; l’ordre des appels, avec les numéros à jour ; les consignes aux familles des cadres exposés – préparées à froid, pour que l’appel de la nuit ne soit pas le premier contact ; et la doctrine – pas de force, pas de plainte dans la nuit, pas de victimisation.
Ces kits se révisent à chaque annonce sensible – un plan social, une fermeture, une restructuration – et ils se testent, comme tout dispositif de crise, par des exercices où la direction découvre ce qu’elle ne sait pas encore faire. Et le contexte l’exige : dans un climat économique tendu, avec des fermetures de sites et des plans sociaux qui s’annoncent, ces mouvements risquent de se multiplier. Les entreprises qui s’y préparent – avec leur sûreté, avec leur communication, avant la première banderole – traverseront. Les autres découvriront la nuit sans y être prêtes.
Conclusion : ce qu’on a dit pendant que la porte était close
Dans un bossnapping, l’entreprise ne gagne pas en faisant libérer son patron – la porte s’ouvre toujours, par la négociation, par le préfet, par la nuit qui passe. Elle gagne en continuant à parler pendant que la porte est fermée : avec ses salariés, par le mot juste et le dialogue maintenu ; avec le préfet et la sûreté, par la coordination qui évite la force ; avec les familles, par l’appel qui précède les images ; avec les autres sites, par l’information qui prévient la contagion ; avec le pays, par la seule ligne que l’opinion accepte – comprendre la colère, refuser la contrainte, discuter.
La porte s’ouvre toujours. Ce qui reste, c’est ce qu’on a dit pendant qu’elle était close – et ce qu’on avait préparé avant qu’elle ne se ferme.
FAQ – Communication de crise et séquestration de dirigeant
Que doit dire une entreprise quand son dirigeant est séquestré par des salariés ? Une seule ligne, en trois temps : nous comprenons la colère ; nous ne pouvons pas accepter la contrainte ; nous discutons. Jamais de victimisation – en 2009, l’opinion considérait les salariés menacés de licenciement comme les vraies victimes, pas le dirigeant retenu. Et le mot « retenu », jamais « séquestré » : le second qualifie pénalement et ferme la porte, le premier décrit et la laisse ouverte.
Faut-il appeler la police pour libérer un dirigeant retenu ? Non – une intervention de force dans une usine occupée retournerait les salariés, l’opinion et la négociation. Les sorties se font par la négociation, l’intervention du préfet ou d’un médiateur, et la nuit qui passe. La direction de la sûreté évalue en continu le risque pour les personnes et tient le lien avec les forces de l’ordre, sans qu’une intervention soit demandée ni annoncée.
Quel est le rôle de la direction de la sûreté dans un bossnapping ? Central : elle sait ce qui se passe réellement derrière la porte, tient le lien avec les forces de l’ordre et la préfecture, évalue le risque pour les personnes retenues et pour le site. La communication ne décide rien sans elle et ne dit rien qu’elle ne puisse confirmer – le tandem sûreté-communication est l’équivalent du tandem avocat-communicant dans les crises judiciaires.
Faut-il porter plainte après une séquestration de dirigeant ? La décision se prend à froid, après, avec l’avocat – jamais dans la nuit ni à la grille. La plainte transforme une nuit en procès de plusieurs années et le dirigeant en accusateur de ses propres salariés, devant une usine où il devra revenir. En 2009, beaucoup d’entreprises n’ont pas porté plainte ou l’ont retirée.
Que doit dire le dirigeant à sa sortie ? Trois phrases, préparées pendant la nuit : le respect des salariés et de leur colère, le dialogue qui continue, et pas un mot sur lui-même – ni sa fatigue, ni ce qu’il a subi. Celui qui sort en parlant des autres a tenu ; celui qui sort en parlant de lui a perdu, même libre, et l’image le poursuivra.
Qu’est-ce qu’un kit bossnapping ? Un dispositif préparé à froid avec la direction de la sûreté : scénarios par site et par dirigeant exposé, rôles (qui parle, qui négocie, qui appelle), messages (« retenu », les trois phrases de la sortie), ordre des appels avec numéros à jour, consignes aux familles des cadres exposés, et doctrine (pas de force, pas de plainte dans la nuit, pas de victimisation). Révisé à chaque annonce sensible, testé par des exercices.
