Le dogme de la communication de crise tient trop souvent en trois mots : communiquez toujours, vite, partout. Il est enseigné dans toutes les formations universitaires en communication de crise, répété dans tous les manuels de gestion de crise, et il a fait des dégâts réputationnels considérables – car il pousse les organisations et leurs dirigeants à parler quand elles devraient se taire : avant de savoir, avant les familles, sur des sujets qui seraient morts seuls, dans des procédures où chaque mot coûte, par la mauvaise voix, ou une fois de trop.
L’expérience du métier enseigne une doctrine plus fine : parfois, taisez-vous. Pas par peur – par stratégie.
1. Quand vous ne savez pas encore
Le premier silence est celui des premières heures – et c’est le plus difficile à tenir, parce que la pression de parler y est maximale.
Parler avant les faits, c’est parler depuis ce qu’on croit. Et la moitié des désastres de communication de crise viennent de là : le bilan « provisoire » annoncé avec assurance et démenti le soir même ; la cause « identifiée » qui s’effondre à la première expertise ; le « aucun risque pour le public » lâché avant l’analyse, qui devient la citation ironique de tous les articles quand le risque apparaît. Chaque affirmation prononcée depuis la colonne des croyances est une bombe à retardement, dont la mèche se consume au rythme des vérifications des journalistes.
La discipline : tant que vous ne savez pas, vous dites que vous ne savez pas – et vous vous taisez sur le reste. « Les faits ne sont pas établis, nous vérifions, nous communiquerons à 18 heures » est une parole complète. Elle dit qu’il y a un pilote, qu’il travaille, et qu’il ne spécule pas. Le silence sur les causes, les responsabilités et les bilans non consolidés n’est pas une fuite : c’est la seule manière de ne pas avoir à se démentir demain.
2. Quand les victimes n’ont pas encore été prévenues
Le deuxième silence est un silence d’ordre – et il ne se discute pas. Aucun communiqué ne précède les familles.
Une organisation qui parle au public avant de parler à ceux qu’elle a blessés a déjà tout raté, quelle que soit la qualité de son texte. La famille qui apprend par la radio ce que l’entreprise « pense » de l’accident subit une seconde blessure – évitable, impardonnable. Les personnes touchées ont droit à la vérité avant tout le monde : les blessés, les familles, les salariés concernés, dans cet ordre, avant les médias.
Ce silence-là, personne ne le reproche – à condition de dire pourquoi. « Nous parlons d’abord aux familles ; nous nous exprimerons ensuite » est probablement la phrase la plus solide qu’une organisation puisse prononcer le premier jour. Les journalistes la comprennent, le public la respecte, et elle fixe immédiatement la hiérarchie des priorités – la bonne. Le communiqué attend quelques heures ; les familles n’attendent pas.
3. Quand le sujet va mourir seul
Le troisième silence est le plus contre-intuitif pour des organisations habituées à ne rien laisser passer : tout ne mérite pas une réponse.
La polémique de trois tweets, l’article d’un site confidentiel sans reprise, la rumeur qui reste dans son cercle, le commentaire hostile sous une publication, le billet de blog d’un détracteur habituel : ces sujets ont, pour la plupart, une durée de vie de quelques heures et une audience de quelques dizaines de personnes. Y répondre – par un communiqué, un démenti, une réaction officielle -, c’est leur offrir votre audience et une seconde vie : vous informez mille personnes d’une chose que dix savaient, et vous donnez au sujet le sceau de l’importance – si l’organisation répond, c’est que ça compte.
La règle, forgée pour les rumeurs et valable pour tout : on ne répond pas à ce qui circule ; on répond à ce qui est cru. Le critère n’est pas l’existence du sujet – toute organisation est attaquée quelque part en permanence – mais son franchissement d’un seuil observable : les journalistes le posent, les partenaires s’en inquiètent, les salariés le relaient comme un fait, il commence à peser sur des décisions. En dessous de ce seuil, le silence est la stratégie ; au-dessus, il devient une faute. Savoir reconnaître le seuil est tout l’art – et il demande une veille humaine autant que technique.
4. Quand répondre serait la deuxième histoire
Le quatrième silence protège d’un piège que les organisations se tendent elles-mêmes : la réponse qui fait plus de bruit que l’accusation.
Le droit de réponse qui relance un article en train de mourir, en le résumant pour que le lecteur comprenne la réponse. Le démenti indigné qui devient le titre – « l’entreprise dément avec véhémence » est un angle plus fort que l’accusation d’origine. La riposte contre un journaliste, qui fait de lui le sujet et mobilise toute sa profession. La plainte en diffamation annoncée à grand bruit, qui republiera l’accusation pendant des années d’audiences. La campagne « nous rétablissons la vérité » qui installe dans les esprits une accusation que beaucoup n’avaient pas vue.
Le test, avant toute réponse : si votre réponse fait plus de bruit que l’accusation, taisez-vous. La question à se poser n’est pas « avons-nous raison ? » – on a souvent raison – mais « qu’est-ce qui restera dans l’opinion : l’accusation, ou notre réponse ? ». Quand la réponse amplifie, le silence contient. Et quand il faut absolument rectifier un fait faux, la rectification amiable, discrète, auprès du journaliste – qui corrige en ligne – vaut infiniment mieux que la réponse publique qui cohabite avec le faux pour toujours.
5. Quand la procédure l’exige
Le cinquième silence est imposé par le droit – et il faut savoir le porter sans qu’il ressemble à une fuite.
L’enquête en cours, l’instruction judiciaire, l’audience, la procédure réglementaire : il existe des moments où le droit interdit ou déconseille fortement de parler, et où parler quand même coûte le procès – une déclaration publique versée au dossier, une reconnaissance implicite, une pièce offerte à la partie adverse. Le tandem avocat-communicant trace la ligne ; et sur certains sujets, la ligne est le silence total.
La phrase qui le porte : « Nous ne commenterons pas une procédure en cours, par respect pour elle et pour les personnes concernées. » Ce n’est pas une fuite – c’est une phrase complète, qui donne une raison, qui respecte l’institution, et que le public comprend. Elle se tient d’autant mieux qu’elle est accompagnée de ce qu’on peut dire : les mesures prises, la coopération avec les autorités, l’engagement de communiquer quand la procédure le permettra. Le silence procédural n’est pas un mur ; c’est une porte dont on explique pourquoi elle est fermée, et quand elle s’ouvrira.
6. Quand votre porte-parole est le problème
Le sixième silence n’est pas celui de l’organisation, mais celui d’une voix – à remplacer ou à faire attendre.
Le dirigeant mis en cause personnellement ne plaide pas sa propre affaire : chaque mot qu’il prononcerait serait lu comme une défense personnelle, pas comme une parole institutionnelle, et il engagerait l’organisation dans sa propre cause. Le dirigeant épuisé, après des jours de crise sans sommeil, au point de dire le mot de trop, ne parle pas ce jour-là – les dérapages médiatiques de crise sont presque toujours des dérapages de fatigue. Le dirigeant dont le style ne convient pas au moment – le stratège brillant face à un drame qui exige de la compassion – laisse parler une autre voix.
Se taire, ici, c’est changer de voix ou attendre la bonne. Le président du conseil qui parle à la place du directeur général mis en cause, le directeur de site qui explique à la place du PDG, le porte-parole institutionnel qui tient les points réguliers pendant que le dirigeant se repose : l’organisation continue de parler ; c’est une personne qui se tait. Et ce silence-là, loin d’être une faiblesse, est une décision de pilotage – l’une des plus difficiles, parce qu’elle heurte l’ego, et l’une des plus sûres.
7. Quand vous avez déjà répondu
Le septième silence est celui qui suit la réponse – et il est le plus souvent rompu par ceux qui n’auraient pas dû.
La réponse est faite : elle est publique, claire, factuelle. On ne la répète pas sous une autre forme – la répétition dit l’inquiétude. On ne la précise pas – la précision ouvre une nouvelle question. On n’ajoute pas la phrase de trop pour combler le silence du journaliste – c’est la technique la plus ancienne de l’interview : se taire après votre réponse pour que vous la complétiez, et la complétion est la citation du lendemain. On ne publie pas un troisième communiqué pour corriger le deuxième qui précisait le premier – chaque texte supplémentaire relance et étale.
Vous avez répondu : vous vous taisez. Cette discipline est physiquement difficile – l’inconfort du silence pousse à parler – et elle s’entraîne : en média-training, par des séances avec un journaliste silencieux, jusqu’à ce que le dirigeant supporte dix secondes de regard sans ouvrir la bouche ; en cellule, par la règle qu’une réponse donnée est close, et que seul un fait nouveau justifie d’y revenir.
La règle qui gouverne les sept : le silence est un message
Reste la règle qui gouverne les sept silences, et qui sépare ceux qui sauvent de ceux qui condamnent : le silence n’est jamais une absence. C’est un message – et tout dépend de ce qu’il dit.
Il y a le silence brut. Le « no comment », la porte fermée, la ligne qui ne répond pas, le communiqué qui ne vient pas, le porte-parole injoignable. Celui-là est coupable, toujours – non parce que se taire serait une faute en soi, mais parce que le silence brut laisse les autres écrire pourquoi vous vous taisez. Et ils écrivent toujours la même chose : vous avez quelque chose à cacher. Le silence brut n’est pas une absence de communication ; c’est la pire des communications, parce qu’elle abandonne à l’adversaire le récit de votre mutisme.
Et il y a le silence expliqué. « Nous parlons d’abord aux familles. » « Les faits ne sont pas établis ; nous le dirons à 18 heures. » « Nous ne commentons pas une procédure en cours, par respect pour elle. » « Nous avons répondu ; nous n’avons rien à ajouter. » Celui-là n’est pas un silence : c’est une parole qui explique un silence – et c’est souvent la parole la plus solide qu’une organisation puisse prononcer, parce qu’elle donne une raison, qu’elle fixe une échéance, et qu’elle montre une organisation qui se retient plutôt qu’une organisation qui se cache.
Les sept cas décrits ici ont tous en commun d’appeler un silence expliqué – jamais un silence brut. Tant que vous ne savez pas, dites que vous ne savez pas. Avant les familles, dites que vous parlez aux familles. Face au sujet qui meurt seul, ne dites rien – mais sachez pourquoi, et soyez prêt à parler s’il franchit le seuil. Face à la procédure, nommez-la. Si votre voix est le problème, changez-la. Si vous avez répondu, tenez.
Ce n’est pas se taire qui condamne. C’est se taire sans dire pourquoi.
FAQ – Le silence en communication de crise
Faut-il toujours communiquer en cas de crise ? Non – le dogme « communiquez toujours » pousse à parler avant de savoir, avant les familles, sur des sujets qui mourraient seuls ou dans des procédures où chaque mot coûte. Il existe au moins sept situations où le silence est la meilleure stratégie – à condition qu’il soit expliqué, jamais brut.
Quelle est la différence entre un silence coupable et un silence stratégique ? Le silence brut (« no comment », porte fermée, ligne qui ne répond pas) est toujours coupable : il laisse les autres écrire pourquoi vous vous taisez, et ils écrivent que vous cachez quelque chose. Le silence expliqué (« nous parlons d’abord aux familles », « les faits ne sont pas établis, nous le dirons à 18 heures ») donne une raison et une échéance : c’est une parole, et souvent la plus solide.
Faut-il répondre à toutes les attaques en ligne ? Non – tout ne mérite pas une réponse. Répondre à une polémique confidentielle, c’est lui offrir votre audience et le sceau de l’importance. La règle : on ne répond pas à ce qui circule, on répond à ce qui est cru – c’est-à-dire au sujet qui a franchi un seuil observable (journalistes qui le posent, partenaires inquiets, décisions affectées).
Que dire pendant une procédure judiciaire en cours ? « Nous ne commenterons pas une procédure en cours, par respect pour elle et pour les personnes concernées » – accompagné de ce qu’on peut dire : mesures prises, coopération avec les autorités, engagement de communiquer quand la procédure le permettra. Le silence procédural est une porte dont on explique pourquoi elle est fermée et quand elle s’ouvrira.
Quand une réponse publique aggrave-t-elle la crise ? Quand elle fait plus de bruit que l’accusation : le droit de réponse qui relance un article mort, le démenti indigné qui devient le titre, la riposte contre un journaliste qui fait de lui le sujet, la plainte annoncée à grand bruit. Le test avant de répondre : qu’est-ce qui restera dans l’opinion – l’accusation, ou votre réponse ?
Comment tenir le silence après avoir répondu ? En considérant qu’une réponse donnée est close : on ne la répète pas, on ne la précise pas, on ne comble pas le silence du journaliste par la phrase de trop, on ne publie pas de communiqué correctif en cascade. Cette discipline s’entraîne en média-training, avec un journaliste silencieux, jusqu’à supporter dix secondes de regard sans parler.
